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一、吴伯凡老师解读的“真管理”和“假管理”

吴伯凡：啥子叫“真管理”“假管理”？

OKR一个热门的管理话题，很多企业都在实施或者准备实施OKR。

有壹个现象很有意思。据我的观察，很多企业在开展实施OKR一段时刻以后，常常是无疾而终。

就像养花一样，买来了几盆花很好看，然而养着养着就养死了，甚至不了解何故会养死了。很多的企业启动OKR管理，说到底是一种追星似的OKR。

OKR管理起源于英特尔，成型于谷歌。像字节跳动、拼多多、美团，大家讲到的很多企业，都实现了闪电式的扩张。

那么要实现闪电式扩张就必须要开展OKR管理，这个逻辑听起来好像没啥子不对。但仔细观察，你就会发现，这里存在着巨大的漏洞。

OKR是需要一种特定气候的管理方法。

一种管理方法能不能在壹个企业起到影响，取决于这个企业里特定的气候，这个气候包括企业的文化，也包括企业既有的管理方法。最重要的是企业领导人的价格观、秉性、脾气、性格等等。

当OKR这种先进的管理方法引进到一些企业来的时候，很快就由于不适应这里的气候而枯萎了。

【真管理和假管理】

说到这里，大家必须要区分两种管理。说得直接一点，全球上只有两种管理，一种是好的管理，一种是坏的管理，或者说一种是真的管理，还有一种是假的管理。坏的管理看上去更像是管理，而好的管理看上去不像是大家因此为的管理。很多企业的管理在等于程度上是一种假的管理。

大家说OKR是一种真的管理，然而在一家一直在实施假管理的企业里，OKR管理一拿进来就迅速地降格为KPI管理。

啥子叫假管理？举壹个极端的例子，大家可以想象壹个教练，比赛的时候站在球场外，满头大汗地大喊大叫，一直在指挥、命令、控制球员的每壹个行为。这样的管理者看上去很勤勉，然而他一个假管理者，只是在试图表现出壹个管理者的形象，扮演壹个管理者的人物。但他并不是真正在管理。

啥子叫真正的管理呢？这就得讲点管理学史了。

发现啥子是真正的管理，还真是费了很大的工夫。这就要说到德鲁克。德鲁克有壹个惊天大发现，很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明确谁是管理者的管理。

谁是管理者？这个难题好像不值得问，然而德鲁克以独到的眼光发现，真正的管理者是事，不是人。

听起来有点费解啊，简单的解释就是：在壹个企业里，是事在管人，而不是人在管事。大家看到的管理都是人在管事，而不是事在管人。

在壹个组织里，行使管理职能的是目标，壹个企业之因此陷入管理混乱，最重要的缘故是没有目标在管人。

这个时候，管理者（manager）在干啥子呢？他们在行使一种职务权力，表现出自己在很努力地管理，不过都是在无意义地忙碌。

德鲁克就不同差异了两个词，壹个词叫manager，就是大家通常说的管理者。还有壹个词叫executive，指执行、实施。

很多人有没有想过，何故过去叫总经理，后来叫CEO。CEO是指啥子？首席执行官。在欧洲的企业里，仍然会有企业把最大的那个管理者叫总经理，General Manager。在美国由于德鲁克反复地强调，美国的商界都不再用manager，而是用executive来指大家通常所说的那个管理者。

这可不是咬文嚼字啊，这个executive的意思就是，他是目标的执行者。

所谓的管理行为不是他在管理。

如果把目标叫天的话，他就是心怀目标的替天行道者。CEO叫首席执行官。除了他之外，企业里还有众多的executives，这些人都叫执行者。壹个部门主管，甚至一个员工，也可以叫做执行者，都是在执行目标。

德鲁克把管理分为两种，一种是有明确的目标，真正在掌管壹个企业，驱动着以首席执行官为代表的众多执行者去执行这个目标。

第二种就是没有目标，然而有很多manager，也就是监管者、掌控者，下命令的人在实施所谓的管理。

这种管理都是假管理。

简单地说，真管理就是MBO（Management By Objective），由目标、客体、事务来管理的管理。

【目标驱动】

大家看到壹个企业都是人在管理。但同样都是由人来管理，壹个企业的管理完全是由所谓的管理者在驱动的，而另外壹个企业是由目标来驱动的，它做啥子，如何做都取决于它的目标。

没有目标或目标很模糊的时候，它就会变成一种职务权力的游戏。而格鲁夫把企业里的权力分为两种，一种叫职务性权力，一种叫姿势性权力。职务性权力就是谁的官大就听谁的。姿势性权力是谁说的合理正确，就听谁的。

啥子叫正确呢？就是有利于稳定、持续、快速地推进目标的行为。

大家不妨以球赛为例子，来说明啥子叫OKR，啥子叫目标驱动。

在球赛当中，赢球就是目标，进球就是KR。你进了壹个球，那就一个决定因素结局。这个决定因素结局不一定意味着你实现了目标。对方已经进了三个球，你进了壹个球，你离目标还很远。你进了两个球，也离目标很远。

进球数本身并不能说明太大的难题，如果对方没有进球，你进了壹个球，你就实现了目标。KR是由O来确定的，赢球是O，进球是KR。

O也分为大O和小O，就是大目标和小目标。大家时不时会看到这样的事，一支球队在已经小组出线的时候，要是这场球赢了，将会在下一轮比赛当中遭遇壹个强有力的对手，就会必死无疑，如何办？这场球还是踢输了好。

有时候大家看球赛的时候，会看到这样怪诞的场面，就是双方最后往自己球门里进球，由于他们想输掉这场球以后，避免遭遇那个强大的对手。这就是大O和小O的差异。进球不是目的，甚至赢球不是目的，最终赢球才是目的。

由此，大家就明白了啥子叫OKR。

【指标和目标】

大家要实现目标总要做规划，分解这个目标，做哪些准备的职业。这些准备职业、条件，在好多时候可以说是必要条件。有些时候也并不一定是必要条件。

大家做管理的时候，常常习性于将大目标拆解为小目标，小目标又拆解为壹个个具体的指标，这是管理者常常要做的事务。管理者还要做壹个事务，就是决定因素指标。有些指标是不重要的，20%的指标决定了80%的结局。你要确定啥子是决定因素指标，KPI就是决定因素业绩指标。

在比赛的时候，教练、观众、点评员都要看一些指标。比如说控球率，你的全场控球率是50%以上还是50%下面内容，场上奔跑的时长、攻进禁区的次数、角球数、点球数、犯规数等等，都都叫指标。

你要管理好这个球队，或者你想测量这个球队处在啥子样的情形下，那么你就必须要把目标分解为指标。目标和指标常常并不是一一对应的。看上去好像没有漏洞的指标，把这些指标合成就是目标，其实不是。

有壹个笑话说的是，有人问人工智能，我要找壹个女兄弟，像赵薇一样的大眼睛，像朱莉娅·罗伯茨一样的大嘴，喜爱运动，陆上运动、水上运动都会。PC就根据这多少指标给出了青蛙。指标和目标常常并不是一一对应的。

这就是说把目标拆解为指标，有些时候是有用的，然而常常会出来一些令人哭笑不得的事务，目标永远不等于指标。时刻久了，大家就会滞留在指标上，忘记目标。

正如海底捞的CEO张勇说的，每壹个KPI体系背后都隐藏着壹个复仇仙女，大家也可以说都隐藏着壹个挖坑加挖苦的仙女，就是她在给你挖坑，而且还反过来挖苦你。

为了进步用户满意度，只要是来吃火锅的戴眼镜的客人，都要给他一块眼镜布；杯子里的饮料低于1/3，就要抓紧给客人加饮料；如果客人带了手机，把手机放在桌上，要抓紧用壹个塑料袋把它给套上。如果做差点，就扣0.05分，最后直接反映在工资绩效上。

这些店员们最后就是不断地“骚扰”顾客。顾客不要饮料，他们还要往里头加。顾客不喜爱用塑料袋把手机套上。但不行，由于店员考核的是KPI，一旦被店长发现，就会被扣工资；为了进步翻台率，只要顾客一迟到，哪怕是一分钟，他的订单就会被关掉，别人就坐上这一桌了。结局，顾客跑过来特别失望，导致了一系列这样的难题。

指标是为了实现目标的，然而指标常常是和目标为敌的。管理者常常把目标拆解为指标，时刻久了以后，他就只了解指标，不了解目标。如果目标是林，那么指标就是木，时刻久了就是只见树木，不见森林。这个时候忘记了目标是啥子的管理者，就变成了壹个盲目忙碌的人，由于对目标的盲目，因此忙碌，由于忙碌，因此盲目。

经理人本来的人物是怎样和众多的经理人一起做成事，最后变成了壹个无事生非的人。

这里的无事就是无目标，他的主要功能就是挑刺、指责、批评、惩罚。

他不去追求事务的重要性，而是去追求作为管理者自身的正确性和重要性。

当大家的目标不明确的时候，每个路线都是路线，又都不是路线。

每一时刻你都可以赢得胜利，然而每一次的赢都是无意义的赢。

追求无数种胜利，也就会导致你无数种忙，这种胜利就是实施loser的胜利，输家的赢是懒惰者的盲目。

在众多的经理人和执行者当中，首席执行官就变成了壹个掌管生杀予夺大权的监管者和指挥者，就像大家前面说到的那个在场外不停地大喊大叫，指挥、命令、控制球员如何踢球的教练，他成了各种指标的终极考核者，也就成了企业的各种事务。这种无意义事务的终极掌控者，会越来越维护他自身的权威性和他的职务权力。

他的产能是有限的，他的算力也是有限的。当他这样做的时候，目标就降解为指标，这已经是偏离目标了。他的能力不足以来处理无数的指标、数据，他就成为企业最顽固的堵点。就像壹个城市里有那么壹个顽固的堵点，全部的车本来都能跑出高速，然而都没法跑出高速。如果壹个组织陷入到这样一种状况的时候，闪电式扩张就无从说起了。

有这么壹个实验，两个去掉盖的玻璃瓶子，把底对着阳光，接着分别放进去一只蜜蜂和一只苍蝇。这只蜜蜂一直是根据指标来飞行的，由于它的趋光性，它就要朝着有光的地方飞行，也就是一直去试图穿梭这个瓶底。它永远无法做到。苍蝇不是按照指标，而是按照效果，也就是怎样跑出去，摆脱困境。于是它就会四处乱撞，往瓶口这个路线撞，很也许一下子它就出去了。

在壹个企业里，用指标体系去管理壹个企业的话，那么企业里就会出现越来越多的“蜜蜂”，他们就是按照这个指标的指引去做事。事实上他们并没有成事，只是在职业。

指标会导致组织结构、组织目标和员工行为的坍缩，也就是行为的降维。最好的情形是群策群力，每个人在不同的点上想办法，化解自己的难题。然而又不是各自为政，由于他们都是要有目标的。

OKR管理要创新目标，接着定义目标，对齐目标。

企业就是要很透明，我干这个，你干那个，时刻保持跟其他人同步。就像两个网球双打运动员，并不需要教练在旁边喊叫，运动员根据每一时刻的态势和场景来不断地调整自己的行为，跟对方保持步调一致。

就是拓展资料公开，不断地沟通、调整。在整个企业里，看上去好像是每个人在忙自己的事务，实际上他们一直在不断地协调自己的步伐，共同完成壹个目标，而不是各自只去关注自己的指标。

【CEO是发现苗头的人】

在企业的成长经过当中，尤其是企业快速成长的经过当中，大家眼下所从事的事，所图的事，并不等于大家最终要实现的事。种瓜得豆的事务常常有。就像抖音，是在壹个不被看好，给予很少的资源的情况下，逐渐地显示出它的苗头。

这些在一线从事开发的人、中层管理人员，甚至到顶尖层，他们都果断地去调整开始的目标，接着把目标给抖音倾斜，最终把壹个音乐视频社区变成了中国最大的短视频平台。

真正的执行者是执行者和众多的其他的执行者一起来创新价格，企业的增长速度是全部这些人贡献和努力创新价格的总和。

印度有个寓言说，一群鸟被困在网里头了，这个时候如果每一只鸟都想挣脱出去的话，想把这个网顶起来是不也许的。后来，这些鸟很伶俐，能够步调一致地一起飞，把那个网抬起来，接着它们就飞出去了。

如果是这样的话，全部经理人和执行者努力的总和就是企业的总业绩了，那还要CEO干啥子呢？CEO特别重要，大家用一句话概括，他就是发现苗头的人，也就是在苗头当中发现目标的人。

发现苗头，包括行业的苗头、技术的苗头、市场的苗头。在这些苗头当中，逐渐地生成目标，确定目标。而很多人是感受差点苗头的，即使感受到个别的苗头，也不能够生成为目标。他还要发现另外一种苗头，就是朝着目标行进的经过当中，又出现了新的苗头。大家看好的产品其实是有难题的，那些大家不看好，没有给充足资源的产品，当它又显示出了一种快速增长的苗头的时候，这时候你必须要快速地调整你的目标。

壹个记者去采访婚礼，结局婚礼没办成，他垂头丧气地过来了。总编辑问他何故要过来，他说婚礼没有办。总编辑说，没有办，更值得采访。

CEO是两个苗头的发现者。当企业越来越大，发现自己已经没有能力，没有也许去发现那些最微妙，又是最重要的苗头的时候，他会充分地授权，让那些能够感受到苗头的人大胆地做出决策。

但这个决策必须要符合企业总体的目标。比如说要不要进入短视频领域，要不要进入社区团购，要不要进入搜索领域。由于他们听得见炮火，因此在这个意义上说，企业的决策是同时自上而下和自下而上，实时地调整和刷新的。

大家说的这个苗头其实就是大家以前反复说到的edge，就是边缘、前端，在混沌和有序的边缘出现的若有若无的动向。CEO的能力其实就是发现这种edge，找到这种边缘竞争力。最重要的是他能够在企业的边缘产品地带看到未来的动向。

这就回到了壹个很学说的话题，叫卓有成效的管理者，也是德鲁克的一本书的名字。它的英文叫Effective Executive。现在大家就明白了这本书的意思。有成效、能够成事的执行者，不是追求权力和所谓的效率，只追求眼下的小利益、小目标，而忘记大目标的人，和其说他一个监管者，不如说一个教导者，或者说一个谦虚的先知。他最大的能力就是发现动向，调整动向。以火车为例，他一个调度员，同时在行进的经过当中，在决定因素的路口做壹个扳道工。

二、怎样做好壹个管理者

一、过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的职业和事务，因此个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，因此业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、具备相适应的专业、技能、学说姿势。

2、熟悉自己专业范围的职业内容、程序、方式、诀窍、熟练运用本专业工具的才能。

3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、优良的品德素质

1、以企业、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、具有宽阔的胸怀。

3、具有公正用权觉悟。

4、具有求真务实作风。

5、具有理智的情感。

优良的品德是走老好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、美德、诚恳、勤奋、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、相适应的文化素质

全民文化教学不断进步，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要进步，必须具有较强的观察力、思考能力，应变能力、解析判断能力、决策运筹能力、规划组织能力、协调控制能力，拓展资料汇报能力以创造能力等。这些能力的进步，都需要丰盛的文化姿势作基础。

1、有一定的文化政治学说姿势。

2、精通本职的专业姿势。

3、有广博的相关学科姿势。

四、有强烈的事业心和职责

事业心和职责心，是干好一切职业的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要想法基础。有了这一点，就会努力进修，进步各方面的本领，就会严格标准自己，处处以身作则，就会敬业尽责地职业。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和影响。

1、有热爱企业、热爱团队、热爱岗位、建功立业想法。

2、有以企业为家，一心扑到职业上的责任觉悟。

3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、有埋头苦干，奋力拼搏的职业灵魂。

五、有对员工的正确态度和深厚情感

对员工的态度和情感难题，历来是管理职业的壹个根本难题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理职业的壹个本性难题。对员工的态度和情感是密切联系在一起的，端正态度是产生情感的前提和基础，深厚的情感是态度端正的具体体现。做好“管教”职业，必须具有下面内容几种“心”

1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人如何待己便应该如何待人”，尊重是赢得诚恳的前提。虽然在组织中，每个员工的身世背景，家庭也许各有不同，然而以平等的心对待每个员工，才能谋求壹个融洽的气氛，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋进步。

2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者了解得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人难题时，体恤他们学会换位思索，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、赏识的心：当你赏识壹个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在职业中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得杰出的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的诚恳，激励员工的士气。

5、同享的心：同享是最好的进修态度，也是最好的管理方法。管理者就是要在职业当中不断地和员工同享姿势、同享经验、同享目标、同享一切值得同享的物品，通过同享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的物品，形成管理都和员工之间的互动，相互进修，相互提高。

6、授权的心：授权赋能既是经理的责任所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对职业负责，才会更有把职业做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权职业做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇壮去“举贤”，能够忍让下属超越自己。

7、服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供职业上的方便为其清除障碍，致力于无障碍职业环境的建设，让员工尝试的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

六、有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教学和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、对职业尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的职业职责感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和职责感。

2、遵纪守法，严于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重担的形象，标准员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、公道正派的形象，坚持守则，不分亲疏、平等对待。

5、顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

七、有胜任本职的管理能力

管理能力是最重要的管理素质，其内容特别广泛，极为丰盛。是新时期基层管理职业进步的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

2、发现难题和化解难题的能力。要善于发现难题，勤于解析难题，正确化解难题。要善于通过和员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在难题。要通过对了解到的情况进行认真的思索和解析，弄清难题出现的缘故，及时拿出化解的措施和办法，真正做到“四个了解，壹个根上”，把也许发生的难题消灭在萌芽情形。

3、严格管理和说服教学相结合的能力，必须努力进步严格管理和说服教学相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教学，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、做老好人别人想法转化职业的能力。“人上一面，形形色色。”

八、团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魔力和价格的就是团队建建设的能力。壹个人的业绩也许特别杰出，然而只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能影响，便一个管理者的最大喜悦。

怎样建设壹个团队呢？

1、充满※※。※※可以感染组织的每个人，而且※※可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想壹个没有※※的人怎样可以组建壹个有※※的团队呢？

2、善于激励：在职业遇到难题时，小编认为是一个灵魂的鼓励者使员工疲倦时可以从头振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、善于组合；团队中必然有各种性格特征的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强和弱的组合，活跃和循规蹈矩组合……再将他们安排到队中的不同位置。

九、领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的人物，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的不同差异在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、管理可以运用职权迫使大众去从事某项职业，而领导是依靠个人的魔力去影响他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

三、啥子是管理理念

管理理念：

“理念”，顾名思义，即理智的概念。“管理理念”即管理在理智方面的概念。“管理理念”的提高就是对管理的进一步认识，简而言之，就是对管理的从头定义。

1要素说明

道德标准

在解读所谓道德标准的时候，首先必须清楚啥子是道德。道德，本身其实就是一种行为制度，是在行为中充满行为人、行为环境中人、物的情感为基调行为均衡。而道德标准，是以道德为基础来衡量行为或结局的壹个尺度。

在处理内、外部关系经过中始终保持高水平的道德标准，这是实现最大成功的决定因素；

道德标准高尚的企业和水平较低的竞争者相比主要有三大优势：

道德标准高的企业更能激发员工的干劲道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障道德标准高的企业可以和客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润

决策

决策要以事实为依据，客观思索---即以事实为根基的综合决策；

以事实为根基的职业方式一旦得以充分进步并贯穿组织的上上下下，就会成为强有力的管理武器。其意义将体现在下面内容方面：

决策质量更高。灵活性更高。士气更高。

环境

业务经营应不断按照企业所处环境的各种影响影响进行调整；

业绩考核

评判员工应以业绩出发，而不应以性格特征、教学程度、个人特征和技能高下考核员工；

成功的企业在评判壹个人时看他的行为和成就，而不看他们的个人素质和技能。业绩评估是企业理念中影响巨大的要素，它有据可依，也没有素质和技能评估那么主观，它和以事实为根基的职业方法密不可分。

紧迫感

经营中应保持竞争的紧迫感。

1)有竞争紧迫感的企业领导人会抓住机会，利用机会，会更愿意建立优势而不会在不足的地方投入、支撑。

2)有竞争紧迫感的企业领导人会寻找难题、直面难题。

3)有竞争紧迫感的企业领导人不会在困难的人员安排难题上退却。

4)有竞争紧迫感的企业领导人会致力于在保持赢利的前提下扩大市场份额，他所采取的全部行动都是从长远着眼，为的是建立更为强大的竞争地位，但他们的行动却是从现在开始的。

2进步动向

生产为本

工业经济时代，土地、劳动、资本是最基本的生产要素，企业管理想法是以物为中心的。梅奥的人际关系学派，特别是行为科学的产生和进步，给管理学新的研究视角，以人为本的管理理念逐步代替以物为本的管理想法。

姿势为本

在新环境中，姿势及姿势的主要载体人员在生产产品和服务的经过中起着越来越重要的影响，企业管理标准围绕企业的人员及姿势展开管理。以姿势为本的管理想法表明了企业姿势资源是创造的源泉，为了充分开发和有效利用企业的姿势资源，进行以创造为目的的姿势生产，需要企业建立组织进修的机制，并有规划、有组织的进行各种组织培训活动主题以及和外部姿势资源的关合。才能将企业的姿势资源融入产品或服务及其生产经过和管理经过。

3实施流程

均衡利益

在企业的经营管理中需要处理复杂的利益关系。企业和民族之间、企业和消费者之间、企业和其他合作者之间、劳资之间、股东和经理人之间，控股者和普通股民之间等等。企业能不能生存进步将取决于企业在经营活动主题中所维系和建立的利益关系或格局是啥子？这种利益格局是否对于各种利益相关者具有经济价格。在企业的经营活动主题中维系和构建有价格的利益关系是企业进步目标的核心内容。

不能不能认的是，在这种利益关系中，企业的核心利益是资本的利益，这是商品经济制度的本性所决定的。任何企业都不也许仅仅为资本谋取利益，资本的利益是生存在其他人的利益之中的，企业的进步意味着为越来越多的人谋取越来越多的利益。企业能不能在经营中维持壹个良好的利益关系，其决定因素取决于企业核心成员（他们有能力安排和调整利益矛盾）处理利益矛盾时的基本态度。他们对待自己的利益和他人的利益的态度是啥子？这种态度决定了企业基本的道德观。壹个没有核心利益的企业是没有进步动力的，而壹个没有社会职责感的企业也不也许有持续的进步。

企业的核心利益是否能够稳定持续的存在和增长，这将取决于企业核心成员安排的同其他利益相关者的利益格局是啥子，而这进一步取决于企业核心成员基本的道德观是啥子。

控制风险

企业的核心利益是资本的利益。资本可以在社会中获取平均水平的收益，例如利息。而企业带给资本的回报则应该高于这个水平，否则企业就会折损。企业为资本获取高于社会平均收益的缘故是啥子？一些经济学家认为，企业的利润是对冒险的回报。在现实的分配关系中，企业利润壹个直观的解释是最后的剩余是全部人的标准权，这也是其他确定性的收益付款后所剩下的最不确定的收益。从这个角度讲，企业的回报是在利益关系中承担风险的回报。

企业在经营中总是面对各种各样的风险。控制和降低风险是企业管理的基本内容其中一个。也就是说，面对充满风险的全球，控制和降低风险恰恰就是企业的专业能力其中一个，对于非专业的企业而言是高风险的经营活动主题对于专业企业而言却是低风险的。进一步言之，为了寻求新的商机，企业需要进行一些自身也并非完全有把握的冒险，企业可以冒险的程度应该和其承担风险的能力有关系。

企业的天职是控制风险和承担风险，在这方面的能力决定着企业所能获取的利润。企业因其“艺高”因此才“胆大”，进而“利高”。大家的一些企业家实际上并没有真正了解利润和风险的这种内在联系，只看到了别人“胆大”和“利高”之间的关系，即只看到了别人的“高风险和高收益”，而没有看到别人“艺高”和“利高”之间的关系，因此误认为只要敢于冒险就可以获取高收益。没有一定的控制风险和承担风险的能力，冒险的结局只能有壹个，不是获利的机会更大，而是损失的机会更大。

但在现实中，企业也可以利用其他人对不确定事物判断上的失误来获取利润，这就是“投机”行为了。例如企业可以“炒热”某个产品并从中获利，其实质不过是利用了消费者对产品质量的“幻觉”，当企业获利时，消费者却承担了风险。再企业的管理者可以通过虚假的财务报告或者其他虚假信息给股民造成错觉，炒热股票套取现金收益，当他们获利时，广大的股民却遭受了损失。

不能不能认，投机活动主题在一定程度上对市场的活跃和发现具有一定意义，而且也确实可以在短期内为一些个人和机构带来巨大的财富。然而从社会整体而言，投机行为的本质必然是一种零和的赌博游戏，其过度的繁盛是现代社会力图铲除的毒瘤。

没有啥子人能够成为赌场上的常胜者，一次失败足以让上百次胜利毫无意义。企业的天职是控制和承担风险，这应该是企业基本的道德规范。

创造

企业的生存进步标准企业具有不断适应市场变化和超越市场的能力。这就标准企业进行持续不断的进修和创造活动主题。企业冒险灵魂的壹个具体内容就是企业的进修和创造灵魂，也就是不断超越市场环境和给未知领域挺进的灵魂。美国经济学家熊彼特认为，创造才是企业的利润的源泉。

笔者认为，企业在进修和创造中应该注意下面内容一些难题：

进修和创造是企业日常经营中的壹个组成部分，表现为根据自己的实际情况不断完善和进步企业各方面的能力。通过消费者对产品的反馈意见不断进步企业的产品竞争力；通过对企业员工日常职业的考核不断进步员工的素质；通过检查企业规划的执行结局不断进步企业制定并实施规划的能力等等。

企业在进修和创造中应该具有壹个务实的态度，未必只有搞出高科技产品才算创造，也未必只有知名企业的管理玩法才值得进修。企业应该把进修和创造看作是不断进步企业能力的手段，看作是不断满足市场需要和适应社会变化的手段。企业的进修和创造不仅仅是企业成员的个体行为，更应该是企业的整体行为。为了进步企业成员之间的探讨和相互配合的能力，就需要让企业成员具有一定的共同姿势，由于共同姿势是人和人之间探讨的基础。而这些共同姿势的构建应该是企业小编认为是一个整体进修的重要目的。再企业的创造能力在很大程度上依赖于企业中个别成员提出的新想法能不能被其他人所重视，能不能转变成企业的决策，而且被企业成员积极地执行。这些都需要企业成员具有愿意接受新物、愿意改变自己的态度。

积累财富

财富具有各种存在方法，劳动力是财富，专利技术是财富、厂房和机器是财富，货币、债券和股票也是财富。企业家必须认识到，劳动力、技术、资金和设备堆积在一起并不能形成壹个企业。企业的本质一个比市场更为有效率的组织生产的单位。而企业本身作为一种具有不断获取收益能力的稳定组织，是现代社会最重要的财富。企业家如果希望企业常胜衰，就必须创新企业的组织价格，重视企业的组织建设。

怎样建立壹个有持久价格的组织呢？这和企业管理者的管理作风有着很大的关系。事必躬亲的领导作风实际上妨碍了企业的持久进步，由于这种企业小编认为是一个组织的存在取决于企业管理者的存在。一旦企业管理者由于种种缘故离开，企业的继续生存就依赖于新的管理者是否有足够威信和能力维持组织的稳定。壹个对企业进步真正负职责的企业家应该学会通过制度来构建组织，而不是通过个人来承载企业的组织价格。

进一步讲，个人的组织能力总是有限的。组织的进步以及组织价格的增加不应该仅仅依赖于管理者的活动主题，还应该依赖于更多的企业成员的活动主题。如果企业建立了通过制度构建组织的理念，企业成员在经营活动主题中对制度的不断完善就可以不断推动企业组织的进步，进步企业的组织价格，从而将全体企业成员进修和创造的成果通过制度的完善继承下来，企业的进步就具有了更多的动力。如果壹个企业的财务结算完全由老板壹个人来决定，执行老板指令的财务人员即使发现老板有不妥之处也未必愿意和能够纠正，由于其所纠正的不仅是错误，而且还包括老板本人。如果财务结算是财务人员根据企业确立的财务制度来进行，财务人员一旦发现难题就更愿意指出错误，而老板和财务人员也都更愿意通过完善制度来化解难题。

企业家应该对企业的组织价格有更多的偏好。他们应该明白自己的权力不是表现在有几许人必须根据其命令行事，而是体现在有几许人愿意按照其所建立的游戏制度生存和进步。

4核心理念

路线

中国人做事务讲究“天时、地利、人和”的条件，讲的就是要把行动的目的和环境协调起来。企业生存和进步的社会环境可以包括政治和经济制度、市场（产品、劳动和资本）以及人的意识等等。企业和社会环境之间存在着互动进步的关系。每个企业必须根据自己的具体情况和实际所处的环境来决定各自的进步目标。

现实

中国经济无论是在经济制度、市场还是人的意识上都是不完善的。我国刚刚加入了世贸组织，这虽然标志着中国经济开始融入到全球经济之中，中国经济和全球经济之间毕竟还存在着等于的隔阂。这就是中国企业生存环境的基本特征。这种环境对具体的中国企业而言是利弊并存的。

一方面，这些环境限制着中国企业的进步，例如对劳动力流动的限制、社会保障体系和金融信用体系的不完善、地方保护主义盛行、不合理的行业进入限制以及和全球市场的隔阂等。

另一方面，这些不完善的环境又为企业的生存提供了一种独特条件，甚至可以使得一些企业在一定时期内快速成长。一些企业可以利用政府的特别支持，利用区域性市场的分割或极为低廉的劳动力，甚至利用消费者心理的不成熟（例如通过高额广告投入来创新销售奇迹）等条件迅速壮大。

从总体上讲，市场不完善所导致的弊端要远远大于它为个别企业带来的利益。随着中国经济的不断进步，企业的生存环境也在发生迅速的变化。中国企业必然是在适应和挑战这种变化中成长。中国企业在其成长经过中必须面对壹个相对不完善的环境，学会在这种环境中生存；中国企业必须清醒地认识到，它赖以生存的条件中哪些是落后的，是必然随着社会的进步而改变的，必须认识到任何力图维系这些条件的寻租行为在长期都无法拯救企业，企业应该积极地适应市场变化的挑战。